2016年，阿里提出了“線上線下全渠道打通”的新零售概念，瞬間引起新零售業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展。永輝超市隨即也加入到新零售戰(zhàn)爭中，以超級物種等新零售業(yè)態(tài)涉足，結果卻是不盡人意。
有業(yè)內(nèi)人士分析，永輝的超級物種之所以失敗，是敗給了叮咚買菜等生鮮電商平臺。這些平臺大多采用倉庫離市中心較近，或直接在顧客生活范圍內(nèi)的倉儲模式，減少了租賃場地的費用，增加了儲存貨物品種和數(shù)量，在一定程度上降低了成本。但是生鮮電商并不能保證自己的商品100%賣掉，那么這種模式也會產(chǎn)生浪費，生鮮平臺的總體運營費用也是不少的。
線上平臺虧得起，而永輝這種傳統(tǒng)的零售企業(yè)卻虧不起。線上平臺在某種意義上來講并不算是零售企業(yè)，而是更傾向于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，市場對于這兩種不同的企業(yè)估值方式是不同的。
永輝作為一個傳統(tǒng)的零售企業(yè)，衡量它只能用商超的眼光去看，必須要求其盈利。這也就是為什么線上平臺和傳統(tǒng)零售企業(yè)生鮮商品同樣產(chǎn)生虧損，線上平臺虧得起，永輝卻虧不起的原因。
在生鮮商品產(chǎn)生虧損的時候，線上平臺可以通過購物補貼及商品降價，來降低自身的浪費，提升經(jīng)營效率，這就給永輝超市的超級物種店帶來了不小的壓力。
永輝的優(yōu)勢是生鮮，為了保證生鮮供應的穩(wěn)定，一定要提前與農(nóng)戶簽訂協(xié)議，并將農(nóng)產(chǎn)品價格鎖定，保證年內(nèi)的生鮮供應。
但是這樣的操作模式是與線上運營相違背的，生鮮的價格瞬息變化，永輝的這種模式做不到實時、動態(tài)的供應，而生鮮產(chǎn)品的供應在整個線上運營過程中是一個急需解決的問題。
新零售是現(xiàn)在的熱門行業(yè)，但傳統(tǒng)零售行業(yè)在新零售的實際運營以及線上線下全渠道打通的過程當中存在著許許多多的問題，若誰能真正解決這些問題，那么新零售企業(yè)在商超的落地就能成為一個可以期待的現(xiàn)實了。
（經(jīng)營板塊 國成功）
